Value Chain과 Silos

Value Chain. 대학에서 경영학이나 마케팅 강의를 들은 경험이 있다면 최소한 한 번쯤은 들어봤을 용어입니다.  Micheal Porter가 1985년 자신의 저서 <경쟁우위>에서 제시한 개념적 모델입니다.

 

 

다소 복잡해 보이지만 개념은 간단합니다. 기업 내부에는 크게 직접적으로 가치를 창출해내는 활동(Primary Activities)과 그것이 가능하도록 지원하는 활동(Support Activities)이 있습니다. 가치창출 활동은 일련의 활동들이 연속적으로 이루어지며 우린 이것을 프로세스라고 합니다. 지원 활동은 병렬적으로 존재하며 각각의 가치창출 활동들을 공평하게 지원하는 것이죠.

 

Vaue Chain 모형에서 가장 중요한 것중 하나는 일련의 연속적인 활동, 즉 가치창출 활동의 산출물을 극대화시키려면 어떻게 해야 하는가입니다. 프로세스 상에서 손실이 최소화되어야 하고, 각각의 단계는 서로 긴밀히 의사소통을 해서 시간이나 노력 등 자원의 낭비가 적어야 합니다. 이론상 그렇다는 것이죠.

 

그런데 실제 기업 내부에서는 일이 그렇게 쉽게 흘러가지 않습니다. 그 이유는 상호 견제와 균형이라는 원칙 하에서 생성된 근대적 기업의 조직 구성 때문이죠. 좀 어렵게 설명이 되었는데, 이걸 David Aaker는 'Silos'의 문제라고 지칭하였습니다.

 

기업 내부 조직은 크게 R&D, 마케팅, 영업, 물류, 인사, 서비스 등으로 나뉘어집니다. 하나의 정점인 CEO를 기반으로 각 부문의 장이 있고, 그 부문 내부에는 또 여러 가지 기능 부서들이 존재하고, 그 기능 부서마다 부서장이 존재하고...이런 식으로 피라미드 식 구조를 갖고 있죠.

 

 

이런 조직의 구조적 문제는 조직 구성원들이 Value Chain보다 조직 내부의 평가에 더 노력한다는 것입니다. CEO 입장에서는 Value Chain이 합리적이고 이성적이겠지만, 각 부서의 실무자들에게 그것은 허망한 이야기일 수 있습니다. 당장 올해의 평가에 목매는 실무자들에게 자기 부서와 유기적 관계에 있는 옆 부서와의 협업을 고민하라는 것은 현실성 없는 얘기죠. 가령 예를 들어 경영관리팀은 비용 효율성에 따라 마케팅 비용을 줄이는 것이 KPI이고 마케팅팀은 더 완성도 높거나 규모감 있는 활동이 KPI라면 충돌은 피할 수 없는 상황입니다.

 

Aaker의 'Silos'의 문제는 이것을 지적한 것입니다. 아래 그림은 그것을 간략하게 보여주는 것이죠.

 

 

대부분의 CEO나 임원들이 새로 부임한 회사나 조직에서 맨 처음 단행하는 것이 인사 및 조직 개편입니다. 지금껏 수많은 회사에서 경험했죠. 하지만 세상에 100% 완벽한 조직도란 존재하지 않습니다. 가장 중요한 것은 현재의 조직도가 최종 가치창출에 적합한 프로세스인지, 부서에서 부서로 가치창출이 이관될 때 손실은 없는지, 부서간 소통은 원활한 것인지, 최종 가치산출물 관점에서 서로의 업무 협업이 제대로 이루어지고 있는지 등을 확인하고 보완하는 것이라 생각합니다.

 

2013년. 새로운 한 해가 시작했습니다. 또 다시 많은 기업에서 인사 이동과 조직 개편이 발생하겠죠. 아무쪼록 그런 조치가 습관적인 결정이 아닌, 기업이 만들어내는 가치 총합의 차원에서 이루어지길 바랍니다.  

 

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